Синдром Дарта Вейдера или почему мы не увольняем людей

Кратчайший путь к успеху для руководителя — выстроить образцовую команду. Однако большинство управленцев не решаются, едва заступив на новую должность, уволить слабых сотрудников. Сколько-то месяцев спустя, сожалея об упущенных возможностях, они почти наверняка скажут, что трудные «личные решения» нужно было принимать оперативнее.

Почему эти решения так трудны? Рассмотрим три наиболее вероятных объяснения.

Во-первых, многие менеджеры не доверяют своим инстинктам. В бизнес-школе учат анализировать ситуации с привлечением большого объема данных, однако в тот момент, когда человек принимает новую для него команду, он еще не располагает всей полнотой информации. Разумеется, отзывы о работе всех сотрудников ему передают, однако с комментариями, извинениями и оправданиями. Не располагая стопроцентно надежными сведениями, новый менеджер предпочтет выждать, собрать дополнительную информацию, посмотреть, как подчиненные будут работать в ближайшем квартале — или в ближайшем полугодии, а то и году. Подобная стратегия поглощает время. На самом деле исчерпывающей информации ни об одном человеке собрать нельзя, и вам придется принимать решение, исходя из неполных сведений.

Другая причина колебаний — «синдром Дарта Вейдера». Менеджер тоже человек, каждый управленец хочет, чтобы его любили и уважали, а не чурались, словно он грозный тиран. И вот, чтобы не выглядеть плохим парнем или, простите за выражение, стервой, руководитель воздерживается от резких решений, всех старается ободрить, любое сомнение толкует в пользу подозреваемого. Для команды это как нельзя более комфортно — а с увольнением плохих работников вопрос опять-таки затягивается.

Третьей причиной проволочек может стать нежелание ссориться с нужными людьми, которые покровительствуют ленивцам. Например, недавний случай: прежний руководитель, лично набиравший персонал, ушел на повышение в совет директоров. Соответственно, новичок опасался, что увольнение кого-то из команды начальник воспримет как выпад в свой адрес, намек на его неумение подбирать людей. В другой компании худший сотрудник водил дружбу с ключевым клиентом, и менеджер не хотел ссориться с клиентом, пока не установил с ним личные отношения.

Проблема со всеми этими причинами для промедления (и, вероятно, с любыми прочими) заключается в том, что в краткосрочной перспективе они выглядят разумными. То есть новый руководитель без труда убедит себя в том, что резкие движения нежелательны. «Ведь я пока не располагаю всеми данными, — скажет он себе, — нужно ближе познакомиться с командой, не хотелось бы вызвать неудовольствие нужных людей». Разумнее всего — работать с той командой, какая уже имеется. Вот только эта стратегия, к сожалению, почти никогда не окупается.

Новых руководителей, как правило, назначают на должность не затем, чтобы они сохраняли статус-кво. От них ждут другого: что они поднимут работу своего отдела на новый уровень, а как еще это сделать, если не сколотить сильную команду? Недавно один гендиректор сказал мне, что для него важнейшее из качеств лидера — умение принимать неприятные решения и, если понадобиться, кого-то увольнять. Именно таких навыков он ждет от своих помощников.

Сказать легко, а сделать, конечно, трудно. И все же, если вы хотите отличиться на новой должности, внимательно присмотритесь к унаследованной вами команде: поможет ли она вам достичь новых высот. И если кто-то из ключевых сотрудников вызывает у вас сомнения, испытайте его с помощью стретчинга, дав задание, которое не входит в текущие обязанности, или проведите оценку его работы, обратившись к его подчиненным, коллегам, клиентам или партнерам. Если и после этого останутся сомнения — пора принимать жесткие меры.

Источник: http://hbr-russia.ru/upravlenie/upravlenie-personalom/p13206/#ixzz3odUcgnfM

Интроверты, экстраверты и динамика в группе

Начнем с короткого теста: интроверт вы или экстраверт? Под каждым из перечисленных ниже эпитетов проставьте баллы, указав, в какой мере вам присуще это свойство: от 1 (вовсе нет) до 5 (очень сильно). Итак, вы уверены в себе, разговорчивы, напористы, общительны и энергичны. Складываем. Что получилось?

Если сумма ниже 10 баллов, вы, скорее всего, интроверт. И вы отнюдь не одиноки в этом мире: интроверты составляют от трети до половины населения Земли. Однако почти все рабочие места обустраиваются в расчете на экстравертов. Это сразу становится ясно, если припомнить характерные черты обоих типов людей.

Экстраверты любят компанию и активное действие, они даже думают вслух. Внешние стимулы служат для них подзарядкой — и личный разговор, и собрание, и обмен идеями. Когда рядом много людей, у них прибавляется сил. Интроверты, напротив, не любят шума, отвлечений, большого скопления народу. Им бы тихое и укромное место, им нужно подумать, прежде чем говорить или действовать, отношения они строят сугубо личные, один на один. Для восстановления сил интроверту нужно поразмыслить в одиночестве, погрузиться в себя, исследовать идеи, сосредоточиться на работе.

Как эти тенденции влияют на работу интроверта и экстраверта в команде, где приходится и постоянно общаться, и порой руководить действиями других людей? Мое исследование показало, что многое зависит от того, какие типы личности подобрались в команде.

Экстраверты становятся высокоэффективными руководителями команд, члены которых предпочитают послушно следовать за лидером. Экстраверты обладают видением, уверенностью в себе, энергией и связями — этого вполне достаточно, чтобы задать общее направление.

Но если члены коллектива проактивны, если они берут инициативу на себя и предлагают что-то изменить, отстаивают новое видение, развивают лучшие стратегии — тут-то пригодится лидер-интроверт. Эктраверты, как я убедилась, в таких случаях просто пугаются. Когда подчиненный предлагает им новые стратегии, новые цели или рабочие процессы, руководитель чувствует, что у него отбирают славу, покушаются на его авторитет, на его статус и превосходство. Поэтому руководители-экстраверты не столь отзывчивы: они отмахиваются от новых идей, подавляют в подчиненных желание внести свой вклад в общее дело. И напротив, лидер-интроверт охотнее выслушивает и обдумывает предложения «снизу». Эти выводы подтверждаются множеством исследований в области «доминантной комплементарности»: группы оказываются более крепкими и эффективными, если в них присутствуют и склонные к доминированию, и склонные к подчинению члены.

Итак, мы можем предположить, что лидер-экстраверт эффективен при пассивных подчиненных, а если его подчиненные проявляют инициативу, руководитель-экстраверт не столь полезен. Чтобы проверить эту гипотезу, мы вместе с коллегами — Адамом Грантом из Уортонской школы бизнеса и Дэйвом Хофманом из Университета Северной Каролины — изучили работу американской цепочки пиццерий. Поскольку точки продаж обустроены примерно одинаково, здесь проще всего проследить, влияет ли на качество работы экстравертность лидера и проактивность его подчиненных.

Сначала мы сверили доходность 57 пиццерий с целью выявить фактор лидера-экстраверта. Мы оценили степень экстравертности каждого руководителя — его уверенность, общительность, напористость и энергичность — и в каждой пиццерии 6—7 сотрудников по нашей просьбе оценивали групповую проактивность: много ли команда выдвигает инициатив, пытается ли влиять на стратегические решения и усовершенствовать рабочие процессы?

Затем на протяжении семи недель мы отслеживали финансовые потоки. Мы сделали поправку на факторы, неподвластные руководству, в том числе на среднюю стоимость заказа и на общее количество рабочих часов. В итоге выяснилось, что на фоне пассивных сотрудников лидер-экстраверт добивался существенно больших доходов, но, если сотрудники пытались проявить инициативу, такой руководитель, напротив, работал на снижение прибыли. Там, где группа не обнаруживала проактивности, на 16% выше оказались доходы пиццерий с экстравертами во главе, но там, где сотрудники были достаточно проактивны, лидеры-экстраверты обеспечивали доход на 14% ниже, чем интроверты. Гипотеза подтвердилась: лидер-экстраверт хорошо действует во главе пассивной команды и сковывает работу активной.

Эти результаты наводят на мысль, что интроверты помогают подчиненным выявить их сильные стороны, однако это преимущество интроверта зачастую оказывается невостребованным из-за традиционных форм работы. В традиционной культуре, где собрание превращается в соревнование по громогласности и болтливости, где нет перегородок в рабочем помещении и сотрудники сидят практически вплотную друг к другу, где идеал — уверенность в себе, общительность и харизма, интровертам приходится приспосабливаться и кого-то «пропускать вперед». Но эта покорность дорого им обходится, да и компании тоже.

Как извлечь умную мысль из этих задумчивых и тихих сотрудников? Можно применить на собрании практики, проверенные некоторыми организациями. Так, в Amazon любое собрание начинается с полной тишины. Прежде чем начнутся разговоры, 20—30 минут все молча читают подробный меморандум. Гендиректор Джефф Безос ввел это правило, когда убедился, что заранее материалы собрания никто не читает. Совместное чтение помогает сосредоточиться на проблемах, которые предстоит обсудить.

Настоящее чудо происходит еще раньше, когда пишутся эти шестистраничные меморандумы — здесь их называют «нарративами». Этот текст должен иметь сюжет: конфликт, который необходимо разрешить, предлагаемые решения, инновации, хеппи-энд — довольные клиенты. Такая структура задает собранию не только тему, но и цель. Авторы меморандума вынуждены продумать не только свою идею, но и ответы на вероятные вопросы, подготовить разумные аргументы. Безос отказался от презентаций в PowerPoint с их упрощенной «по пунктам» логикой.

Эти структурированные тексты не только проясняют мысль, но и выравнивают условия игры независимо от экстравертности или интравертности членов коллектива. Необходимость писать и читать текст помогает включить в ситуацию собрания самодисциплину и личные углубленные размышления, привлекает интровертов к участию в общей работе. После получаса чтения группа в состоянии перейти к насыщенному обсуждению: поделиться своим пониманием текста, глубже изучить приведенные в нем факты и соображения и, главное, провести осмысленную дискуссию. Такая процедура дает интровертам паузу, когда они могут сформулировать свои мысли, а некоторые даже собираются с духом и делятся этими соображениями с коллегами. Экстраверты же вынуждены читать и думать — и они становятся более восприимчивыми к мнению своих молчаливых товарищей.

Имеет смысл более тщательно готовить и структурировать собрания, чтобы получать наилучший результат и чтобы вклад в них могли вносить не только экстраверты, но и интроверты.

Источник: http://hbr-russia.ru/upravlenie/upravlenie-personalom/p15577/#ixzz3odU1fUG2

Как выстроить эффективную обратную связь

• Действия кого-то из членов коллектива негативно сказываются на других коллегах.

• Критика исходит от коллег.

• Проблема касается всей команды.

• 
  

• Эти проблемы не отражаются на других сотрудниках или же они не располагают дополнительной информацией.

• Вы хотите помочь этому человеку подготовиться к общему обсуждению или работаете с ним после того, как он выслушал критику своих коллег.

• 
  

Вероятно, вы, как и большинство руководителей, затрудняетесь делать личные замечания на общем собрании: вы, наверное, привыкли хвалить публично, а критиковать с глазу на глаз. Вам кажется, что, если вы выскажете кому-то из сотрудников замечание в присутствии других членов коллектива, вы тем самым подставите его, вынудите уйти в глухую оборону, всем присутствующим станет неловко, отношения в команде испортятся. Именно из таких соображений управленцы сосредотачиваются на рисках откровенного разговора в коллективе, но забывают о рисках, которые сопутствуют критике с глазу на глаз.

Всегда важна правильная обстановка для разговора. Критика так или иначе скажется на отношениях в организации, общей работе и общем благополучии. Вот некоторые советы и пояснения, которые помогут разобраться, в каких случаях уместна критика на собрании, а когда — один на один.

Критикуйте на собрании, если:

Нужно, чтобы люди делали и получали замечания напрямую. Только те члены коллектива, которые располагают необходимой информацией, могут подкрепить критику и ответить на неизбежные вопросы о последствиях неконструктивного поведения. Например, если вы попробуете указать своей подчиненной Карле, что она плохо выполняет свою работу и тем самым подводит товарищей по отделу, вы не сумеете объяснить ей, что именно не устраивает ее коллег — на конкретные вопросы могут ответить только они.

Еще хуже выйдет, если, критикуя Карлу, вы откажетесь сообщить, кого именно не устраивает качество ее работы. Защищая политику конфиденциальности, вы не только помешаете получить столь нужные ей ответы, которые могли бы полностью изменить ее поведение, но и подрываете доверие между коллегами: выходит, сотрудники не готовы к прямому разговору друг с другом.

В любом случае придется привлекать коллег Карлы к решению сложной проблемы: даже если она признает, что работала не слишком хорошо, она будет хотя бы отчасти валить вину на других членов команды. Помните: команда — это система зависящих друг от друга людей, которые вместе стремятся к достижению общей цели. Решать проблемы командного масштаба при участии одного-двух членов коллектива — значит наживать себе новые проблемы.

Даже если вы сумеете разобраться с этим вопросом, ограничившись лишь разговором с Карлой, отношения в коллективе лучше уж точно не станут. И Карла, и те коллеги, кто приватно пожаловался на нее, будут осведомлены о такой ситуации, и доверие в группе пострадает.

Критикуйте с глазу на глаз, если:

Если индивидуальная критика звучит на общем собрании, когда других членов коллектива ситуация никак не затрагивает и сказать им по этому поводу нечего, им кажется, что их время расходуется напрасно, а тот подчиненный, которому приходится эту критику выслушивать, чувствует, что его незаслуженно выставили на всеобщее обозрение, словно приговоренного к позорному столбу. И если негативные последствия поведения одного сотрудника сказываются не на всех, а только на одном из его коллег, то лучше предоставить им двоим поговорить наедине.

Имеет смысл помочь члену коллектива подготовиться к разговору на собрании. Наедине вы сможете объяснить ему, почему решили вынести проблему на общее обсуждение, и поможете ему подготовиться к принятию критики и к тому, чтобы высказать собственные замечания. Также полезно провести коучинг после собрания, выяснить вместе с этим человеком, что ему нужно желать, чтобы добиться желаемых перемен.

Выбор ситуации — с глазу на глаз или прилюдно — не должен определяться соображениями вашего удобства, приятно ли вам высказывать замечания на общей встрече, а каково будет вашему подчиненному выслушивать замечания. Не надо чересчур заботиться о собственном комфорте. Обязанность руководителя — будь то менеджер отдела или один из рядовых сотрудников — действовать эффективно, даже если это не слишком комфортно лично для вас.

В основе этого подхода лежит принцип, согласно которому члены коллектива должны сами делать замечания тем, с кем крепко связаны по работе. Это одна из основных обязанностей сотрудника наряду с непосредственным выполнением своей работы. Управленцы постоянно поощряют подчиненных работать в команде и отвечать за свои ошибки. Если вы возьмете всю критику на себя, вы лишите подчиненных возможности развивать этот существенный коллективный навык и в команде не установится взаимная ответственность, столь важная для функционирования любой организации.

Если вы считаете, что тот или иной вопрос следует обсудить сообща, но опасаетесь, что у коллектива не хватит для этого навыков, то тут вы не одиноки. Это общая проблема для многих руководителей по всему миру. Начните с разговора со своей командой: обсудите, какую ответственность члены коллектива несут друг перед другом — не только перед вами лично или перед высшим руководством. Если вы поделитесь с подчиненными такими ожиданиями, обсудите, как наладить совместное обсуждение, поможете развить те навыки, которые помогут им соответствовать ожиданиям — вы увидите, что проблемы начнут решаться быстрее, к вам реже будут обращаться с «неразрешимыми конфликтами» и команда сделается более дружной и продуктивной.

Источник: http://hbr-russia.ru/upravlenie/upravlenie-personalom/p16543/#ixzz3odTDfuiv

Как выяснить, кто отлынивает от работы в вашей компании и почему

Мне часто приходится общаться с владельцами бизнеса и топ-менеджерами компаний различного масштаба. И нередко на вопрос: «Анализируете ли вы рабочее время сотрудников?», я получаю ответ: «Не вижу необходимости, я уверен в своих подчиненных». Доверие — это прекрасно, но бывают ситуации, когда оно вредит и вам, и вашей команде.

Вспоминаю случай своего знакомого, руководителя консалтингового агентства. Несколько лет назад в его коллективе появился новый человек — в целом, хороший специалист. Проблема была в том, что он мог полдня слоняться по офису из кабинета в кабинет в поисках собеседника, читал новости за чашкой чая и постоянно уходил на «перекуры».

В то время у руководителя агентства было много командировок и встреч вне офиса, потому он не осознавал масштаб проблемы. А она росла как снежный ком: ведь другие сотрудники видели, что происходит, но никто не хотел «доносить» начальству. Раздражение в команде росло, сотрудники теряли мотивацию: никому не нравится делать работу и за себя, и за коллегу. Проблема вскрылась, когда показатели всего отдела упали и менеджер решил разобраться, в чем же дело.

Проблемы, о которых сотрудники не говорят

1. чтение интернет-изданий — 35,6%;

1. покупки в интернет-магазинах — 17,7%;

1. общение в соцсетях и мессенджерах — 17,3%;

1. онлайн-игры — 17,3%;

1. развлекательные ресурсы — 6,6%;

1. просмотр видео — 4,3%.

1. 
   

Причины, по которым сотрудники не работают

1. У специалиста недостаточно задач. Работа может быть неравномерно распределена между сотрудниками одного отдела или же непосредственный руководитель не позаботился о достаточной загрузке подчиненного. В таком случае задача непосредственного начальника — сделать так, чтобы задачи были распределены между подчиненными более равномерно, и оптимизировать нагрузку.

1. 
   

1. У сотрудника в принципе нет задач и по сути он является лишней штатной единицей. Нередко это обнаруживается именно в ходе анализа рабочего времени: человек может быть интересен компании в перспективе и его «держат» на всякий случай. Или же другая ситуация: в докризисное время фирма имела возможность расширять штат и набрала людей, которые в кризисное время остались без задач, а, значит, без работы внутри организации. Руководитель может сохранить штат, если для этого в компании имеются ресурсы, или же оптимизировать его в соответствии с актуальными задачами бизнеса.

1. 
   

1. У человека достаточно задач, но ему не хватает навыков и знаний, чтобы выполнять их эффективно. Специалист в таком случае мог бы выполнять работу гораздо быстрее и качественнее, но вместо этого ему приходится учиться ее делать, нередко посещая для этого сторонние ресурсы или ища информацию в соцсетях. И тут выбор за руководителем: помочь сотруднику получить необходимые компетенции или же нанять вместо него более эффективного сотрудника.

1. 
   

Исследования подтверждают, персонал компании в большинстве случаев знает, кто предпочитает развлекаться и отдыхать в рабочее время, но руководитель, скорее всего, эту информацию никогда не получит от своих подчиненных. Ему об этом просто никто не скажет — это некая «солидарность трудящихся».

Так, по данным опроса hh.ru, больше половины (60%) сотрудников российских компаний легко выявляют ничем не занятых коллег. Для этого не нужно быть сверхвнимательным и наблюдательным. Если в офисе не установлена какая-либо система мониторинга за работой персонала, то члены коллектива нередко позволяют себе расслабиться: долго разговаривают по телефону на личные темы, устраивают продолжительные перекуры, сидят в онлайн-играх, соцсетях, интернет-магазинах и многое другое.

Согласно тому же опросу, безделье коллег не проходит даром для окружающих: 40% опрошенных утверждают, что оно серьезно демотивирует других специалистов, а один из трех респондентов уверен — безделье одного сотрудника снижает эффективность всего отдела. Однако и об этом в большинстве случаев никто из команды не сообщает менеджеру.

Мы провели собственное исследование — с разрешения клиентов обобщили статистику, собранную с помощью CrocoTime, и выяснили, что время безделья расходуется персоналом на:

Незанятые сотрудники медленно снижают мотивацию и эффективность команды. Управленцу следует постоянно проводить «диагностику» и не дожидаться критического момента. Существуют различные инструменты для автоматизированного анализа работы персонала, некоторые компании для этих целей используют системы учета рабочего времени. Такие программы оперативно оповещают руководителей о проблемах с занятостью персонала, поэтому заметить негативные тенденции в работе конкретного сотрудника не составит особого труда.

Оказывается, есть множество поводов для «ничегонеделания» в офисе. Профессор из Стэнфорда Фердинанд Форнис провел многолетнее исследование, в ходе которого опросил 25 тысяч менеджеров, чтобы выяснить, почему же люди бездельничают в рабочее время. Итогом исследования стала книга «Почему сотрудники не работают… и как с этим бороться». Его список причин безделья персонала состоит из 16 пунктов. Я в своей практике и практике наших клиентов наблюдал четыре основные причины, почему сотрудники не работают:

У специалиста есть задачи, но он предпочитает заниматься личными делами. Пожалуй, иллюстрировать эту ситуацию нет необходимости: налицо обычное нежелание сотрудника исполнять свои служебные обязанности. Если это происходит постоянно, возникает закономерный вопрос: почему же вы до сих пор с ним не расстались?

Но разобраться с причинами управленец сможет, только если будет знать, где проблема. И не стоит надеяться, что сотрудники сами о ней расскажут, лучше системно анализировать ситуацию с помощью современных инструментов. Тогда доверие будет подкреплено объективными данными.

Источник: http://hbr-russia.ru/upravlenie/upravlenie-personalom/p16550/#ixzz3odQJvVK6

Обратная связь с сотрудниками

Умение общаться с подчиненными и давать обратную связь уже традиционно относят к основным навыкам профессионального менеджера. Любой руководитель должен быть способен в нужный момент поговорить с сотрудником. И вроде бы, чего уж проще — вызвал и поговорил. Конкретно и по делу. Похвалил. Покритиковал. Поставил задачи. Нет проблем!

Однако на практике все далеко не так радужно. Опросы, которые я проводил в нескольких десятках компаний, показали: обратная связь наиболее часто ощущается сотрудниками как проблемная область в отношениях с руководителем.

«Он вызвал меня и сказал, что мне начислена премия. И передал письмо, в котором говорилось о том, что премия за отличное выполнение проекта. Деньги были очень кстати, но мне хотелось услышать слова благодарности от моего начальника».

«У нас каждое утро начинается с крика. Распахивается дверь, и начальник из своего кабинета начинает по очереди всем устраивать «разнос». Раньше переживали, а теперь привыкли. На работу это никак не влияет. Он отведет душу, и мы дальше работаем».

«Она вообще не интересуется, как у меня идет работа. Дает задания, в основном по электронной почте. Я выполняю. Такое ощущение, что работаю в другом городе, хотя ее кабинет в десяти метрах от моего стола».

Ценность обратной связи

Потребность в обратной связи естественна для любого человека, будь то топ-менеджер или рядовой сотрудник. Делаю ли то, что нужно компании? Правильно или не очень? Признают ли мои усилия? Отсутствие обратной связи, равно как и грубое нарушение правил ее подачи, лишает человека ориентиров в организации и снижает его желание работать. Для руководителя обратная связь — это инструмент, который позволяет:

• Выразить признание сотруднику и поддержать его высокую мотивацию.
• Понять причины нежелательного поведения сотрудника.
• Скорректировать поведение сотрудника, отклоняющееся от стандартов.
• Нацелить сотрудника на развитие в конкретном направлении.

Семь правил качественной обратной связи

Собираетесь поговорить с сотрудником? Хотите, чтобы сработало? Тогда начните с целей! Поймите, какой результат Вы хотите получить от разговора с сотрудником. Тогда будет значительно легче правильно построить беседу. Вне зависимости от цели разговора полезно соблюдать следующие правила:

1. Говорите о конкретном событии. «Ты сегодня появился на работе в 10:45. Это уже второй раз за неделю, давай обсудим». Есть событие, и есть тема для обсуждения. А если так: «Ты вечно спишь до одиннадцати и постоянно опаздываешь»? Генерализация, обобщение — излюбленный прием манипуляторов и извечная тема конфликтов. Для качественной обратной связи не годится.
    
2. Давайте обратную связь вскоре после события, которое Вы обсуждаете с сотрудником. Дорога ложка к обеду. «Ты сегодня работала с этим VIP-клиентом. Давай посмотрим, что удалось в этот раз». Сравните: «Помнишь, около двух месяцев назад ты обслуживала одного VIP-клиента? Давай разберем, какую ошибку ты там допустила». Как там говорится? Кто старое помянет…
    
3. Используйте подтвержденные конкретные факты. «Я заметил, что ты не стал использовать новую анкету при работе с этим клиентом». Что слышит сотрудник? Руководитель внимательно наблюдал за работой, заметил и запомнил — для него это важно! А если так: «Говорят, ты совсем перестал анкеты использовать?» Конструктивного разговора не выйдет. Будет игра в нападение и защиту. И это не то, что нужно руководителю.
    
4. Вовлекайте сотрудника в обсуждение — дайте высказаться. «Как ты думаешь, что будет делать клиент, который хотел сделать срочный заказ, но не смог дозвониться до нас в 9:30? Что можно сделать, чтобы исключить повторение таких ситуаций?» Пусть скажет. Во-первых, это хороший способ стимулировать самостоятельное мышление сотрудника по обсуждаемой теме и его ответственность за те решения, о которых вы договоритесь в процессе обсуждения. Во-вторых, не дав слова сотруднику, Вы можете лишить себя важной информации и даже попасть в неловкое положение. Я был свидетелем ситуации, когда начальник отчитал сотрудницу за нарушение сроков предоставления регулярного отчета — оказалось, он упустил, что двумя днями ранее по организации была разослана новая процедура, которая изменяла не только сроки, но и формат отчетности: данные теперь вносились в централизованную систему. Сотрудница начала действовать согласно новой инструкции. Так что тут не ругать, а хвалить было надо.
    
5. Обсуждайте события и действия. Не личность. Приклеить человеку ярлык — минутное дело. «Ты эгоист! Ты думаешь только о себе!» Скажите такое сотруднику пару раз — и можете больше не ждать от него помощи, взаимовыручки и стремления к командной работе. Ведь он эгоист, и в этот ранг Вы его возвели данной вам властью. Кто-то обидится и уйдет в себя. Кто-то превратится в Вашего оппонента. А кто-то начнет настраивать против вас других членов коллектива. Личность — дело тонкое, с ней не шути! Найдите другие слова. «Я ценю твое стремление использовать любые возможности для работы с клиентом. Вместе с тем, должны быть разумные границы. Подумай, какой имидж среди клиентов твои действия могут создать нашей компании».
    
6. Говорите о том, что можно изменить. Это касается тех ситуаций, когда вы нацеливаете сотрудника на корректировку поведения и развитие навыков. Не сработает: «Да, вижу, что у нас проблема, с таким тихим голосом сложно завоевать расположение клиентов». А мы о чем думали, когда брали эту сотрудницу на работу? Ээээ, брат… Теперь придется ей помочь! «Если ты сядешь с этой стороны, клиенты будут лучше тебя слышать, давай попробуем. Кстати, может нам подумать о микрофоне?»
    
7. Похвалить можно прилюдно, а критиковать лучше с глазу на глаз.Причин несколько. Прилюдная критика сильно демотивирует. Раз. У нас сильны традиции поддерживать обиженных. Так что не удивляйтесь, если после публичного выговора в коллективе ваших союзников поубавится. Два. Если Вы неправы (может такое быть, см. выше в п. 4), Вы будете неправы для всех. Оно Вам надо? Три. Другое дело хвалить. И это целое искусство! «Конечно, хорошо, что ты так быстро успокоила клиента, но почему ты не рассказала о новом продукте?» Это похвала или критика? Не очень понятно. «Тебе так быстро удалось успокоить клиента — поделись секретом, как это у тебя получается?». А вот так гораздо лучше! Похвалили, сделали комплимент, подняли самооценку и мотивацию. Что и требовалось.

Далее мы разберемся с несколькими моделями, которые позволяют эффективно построить такой разговор. Для удобства будем использовать примеры.

«Бутерброд» обратной связи

Наиболее известная модель — и широко применяемая. Простая для понимания, легко запоминается, удобна в использовании.

Описание: блок развивающей обратной связи находится между двумя блоками позитивной обратной связи. Отсюда и название «бутерброд». Применяется в беседах по постановке целей, корректировке результатов, развитию сотрудников. Обычно не применяется для дисциплинарных бесед, ситуаций, связанных с нарушениями, невыполнением обязанностей, где требуется корректировка поведения сотрудника.

Ситуация: Сергей, сотрудник отдела продаж выполнил план по двум показателям (объем продаж и количество активных клиентов). Однако цель по продаже нового продукта выполнена всего на 50%.

Пример:

1. Начните с положительной оценки. «Сергей, приятно отметить, что в этом месяце ты вошел в группу лучших продавцов, которые выполнили план по объему продаж на 100%. Вижу, что тебе пришлось много потрудиться и наладить отношения со многими клиентами — по количеству активных клиентов ты также в лидерах». После таких одобрительных слов сотрудник будет готов обсуждать области работы, требующие улучшений.
    
2. Обсудите то, что требует улучшений и изменений, согласуйте план действий. «При этом, еще есть куда расти. Обрати внимание на продажи новой марки. В этом месяце ты выполнил только половину из запланированного. Для компании сейчас важно вывести этот продукт на рынок. Давай обсудим, что ты можешь сделать, чтобы в следующем месяце улучшить этот показатель». Заметьте, критики нет. Есть диалог и конструктивное обсуждение.
    
3. Завершите беседу на позитиве. «Отлично, план согласован, теперь действуем. Уверен, с твоими способностями работать с клиентами тебе эта задача по плечу. Помни: увеличишь продажи новой марки — сможешь войти в тройку призеров в соревновании, которое сейчас идет. Будет нужна помощь — заходи».

B.O.F.F.

Описание: аббревиатура из начальных букв английского названия четырех ступеней модели. Поведение (Behaviour) — Результат (Outcome) — Чувства (Feelings) — Будущее (Future).

Ситуация: новая сотрудница отдела обслуживания клиентов Ирина регулярно нарушает стандарты качественного сервиса, а именно: не приветствует клиентов, грубит, игнорирует запросы клиентов, не отвечает на телефонные звонки, задерживается во время обеденных перерывов.

Пример:

1. Поведение (Behaviour). Изложите Ирине свои наблюдения о ее работе. Конкретно, на языке фактов, желательно с деталями, датами наблюдений. Обсудите причины. Иногда бывает, что сотрудник не вполне осведомлен о том, что от него ждут.
    
2. Результат (Outcome). Обсудите с Ириной, как ее поведение (раздражение и грубость при работе с клиентами, игнорирование запросов, длительное отсутствие на рабочем месте после перерыва) сказывается на результатах бизнеса, на количестве жалоб от клиентов, на количестве обслуживаемых Клиентов.
    
3. Чувства (Feelings). Скажите о том, что Вы чувствуете, зная, что Ирина работает таким образом. Вы расстроены, огорчены, не очень счастливы, Вам неприятно осознавать. Обсудите, что чувствуют другие сотрудницы, когда Ирины длительное время нет на рабочем месте, и им приходится работать с дополнительной нагрузкой. Тем самым Вы поможете Ирине осознать неприемлемость ее поведения.
    
4. Future (Будущее). Обсудите с Ириной, что она может сделать в будущем для того, чтобы исключить подобное поведение. Лучше всего задавать вопросы и получать ответы от сотрудницы. Это позволит ей принять ответственность за решения и действия в будущем. В конце беседы договоритесь о конкретных действиях и сроках — наметьте план действий на будущее. И очень желательно запланировать дату встречи, на которой вы подведете итоги работы над собой, которую будет делать Ирина.

SOI

Описание: Стандарт (Standard) — Наблюдение (Observation) — Результат (Result).

Ситуация: Андрей, сотрудник центра технической поддержки, не ответил на запрос об устранении неисправности из отдела развития бизнеса.

Пример:

1. Стандарт (Standard). Напомните об установленных стандартах. «В нашем подразделении уже второй год действует стандарт быстрого реагирования — по любой заявке ответ должен быть дан в течение 15 мин. Это не значит, что неисправность обязательно будет устранена за эти 15 минут, но наш заказчик получит ответ о том, что заявка принята, и мы начали работать».
    
2. Наблюдение (Observation). Изложите факты и наблюдения. «По заявке, которая поступила к тебе вчера в 10:25 из отдела развития бизнеса, заказчик ответа не получил до начала сегодняшнего дня. Неисправность не устранена: доступа в систему до сих пор нет».
    
3. Результат (Result). Обсудите влияние поведения на бизнес, команду, клиентов, сотрудника. «В результате отдел по развитию бизнеса вынужден был вчера отложить переговоры с крупным клиентом, они не смогли получить необходимую для подготовки информацию. Это важный для компании клиент, и у нас нет гарантий, что они не начнут переговоры с конкурентами из-за нашей нерасторопности».

Вполне логично, что следующим шагом будет принятие сотрудником обязательств об изменении собственного поведения.

SLC

Описание: Успехи (Successes) — Уроки (Learn) — Change (Изменения). Эта модель обратной связи хорошо встраивается в командную работу: работу проектных групп при подведении итоговых или промежуточных результатов, собрания коллективов.

Ситуация: Проектная команда завершила первый этап разработки новой системы.

Пример:

Попросите каждого участника проектной команды отметить 2 самых важных личных достижения в ходе работы над проектом, 1 самый важный урок, который они извлекли, и 1 изменение, которое необходимо сделать на второй фазе работы над проектом. Затем позвольте каждому высказать свое мнение. Составьте списки и выберите 5 самых важных достижений, 2 урока и 1 самое важное изменение. Количество позиций в списке может меняться в зависимости от ситуации, размера проектной группы.

Конечно, существует много других способов построить разговор с сотрудником. В этой статье сделан обзор наиболее известных и успешно применяемых на практике моделей обратной связи.

Владимир Беляев
По материалам «B-training»